Sistem Produksi Toyota - Toyota Production System (TPS) adalah filosofi serta praktek manajemen Toyota dalam mengatur manufaktur hingga logistik, ini mencakup pengertian sistem interaksi pemasok juga pelanggan. TPS ini pertama kali dikembangkan oleh Taiichi Ohno dan Eiji Toyoda, insinyur industri Jepang antara 1948 dan 1975. Kemudian sistem produksi di Toyota tersebut kemudian dikenal dengan "Lean manufacturing".
Mungkin anda juga tertarik:
Seiring perkembangannya, Lean manajemen ini banyak diterapkan bukan hanya di pabrik, manufaktur, akan tetapi juga rumah sakit (lean healthcare), bank, accounting, hingga berbasis bisnis startup. Dengan prinsip dasar lean manufacturing dalam TPS adalah menjadikan alasan utama mengapa perusahaan menerapkan sistem manajemen Toyota sebagai suatu kerangka proses dan prosedur supaya dapat memenuhi standard untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam sebuah artikel untuk Harvard Business Review, Steven Spear dan H. Kent Bowen menggambarkan empat prinsip juga tiga aturan desain, dengan menunjukkan bagaimana sistem Toyota menyiapkan semua operasinya sebagai eksperimen, bahkan satu peraturan perbaikan yang menggambarkan bagaimana Toyota mengajarkan metode ilmiah ketika menyelesaikan masalah (problem solving) kepada pekerja di setiap jenjang organisasi.
Saat menerapkan lean manufacturing terutama menggunakan TPS, menurut ahlinya seperti Steven Spear and H. Kent Bowen merangkum beberapa kesimpulan tentang aturan juga prinsip dasar yang digunakan oleh Toyota bagaimana perusahaan dapat meningkatkan keuntungan dari pelanggan sehingga bisa meningkatkan profitabilitas perusahaan sebagai cara meningkatkan laba penjualan mereka dengan mengurangi pemborosan.
Untuk lebih memahami tentang 7 pemborosan yang kami maksud, silahkan baca: Waste, Harus dipahami oleh Ahli pelaksana Lean Manufacturing.
TPS atau Sistem produksi Toyota adalah telah lama dipuji sebagai sumber kinerja Toyota yang luar biasa sebagai manufaktur. Praktik khas sistem dari sistem ini berupa kartu kanban dan perbaikan kualitas.
Hal tersebutlah yang merupakan prinsip aturannya, itulah mengapa Steven Spear dan H. Kent Bowen menganggap prinsip prinsip manajemen TPS itu sebagai DNA Sistem Produksi Toyota.
Prinsip dari Aturan dasar yang mendasari TPS serta dapat ditangkap ialah bagaimana aturan prinsip ini membimbing desain operasi dalam peningkatan setiap aktivitas dengan mengurangi bahkan menghilangkan pemborosan melalui koneksi hingga jalur untuk setiap produk dan layanan. Prinsip dasar tersebut mencakup:
Dengan menjadikan cara kerja karyawan sebagai fokus standar diperlukan karena semua operasi pekerjaan sangat ditentukan untuk konten, urutan, waktu, dan hasil. Dimana standar operasional prosedur (SOP) adalah dokumen berkaitan dengan prosedur yang dilakukan secara kronologis untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Ini bertujuan agar setiap karyawan memperoleh hasil kerja paling efektif dengan biaya effisien.
Aturan pertama ini merupakan yang paling penting dan paling tidak dipahami. Di Toyota, setiap proses ditentukan dengan petunjuk terperinci berupa SOP dan SWS (Standard Work Sheet). Contohnya, ketika perakit memasang jok dengan empat baut, bautnya dimasukkan dan diperketat dalam urutan yang tepat. Setiap pekerja memasangnya dengan cara yang sama, setiap saat.
Dengan meningkatkan keterkaitan antara cara kerja yang dilakukan dan melihat hasilnya, karena jika semua orang bekerja dengan cara yang berbeda, keterkaitan cara kerja dan hasilnyapun akan tidak baik atau tidak jelas.
Untuk mendapatkan keterkaitan dengan cara kerja serta hasil, maka diperlukan aturan yang jelas serta dijalani oleh setiap individu atau lebih singkatnya dengan standar kerja. Standar ini HARUS dibuat oleh tim yang menganalisa, bereksperimen, mengubah juga memperbaiki proses sebelum membuat SOP dalam pengertian sop secara umum.
Tujuan dari SOP itu sendiri harus difahami sebagai tujuan dalam keterkaitan antara cara kerja dengan hasil yang diharapkan. Artinya setiap karyawan harus mengikuti cara yng telah ditentukan tanpa atau tidak boleh mengubahnya sekehendak hati sendiri.
Jalur untuk setiap produk juga layanan harus sederhana dan langsung, inti dari prinsip dasar ini adalah ketika jalur produksi dirancang sesuai dengan peraturan ketiga (Valu Stream), barang maupun jasa tidak mengalir ke orang atau mesin yang tersedia berikutnya, namun untuk menggunakan orang atau mesin tertentu.
Jika karena alasan tertentu orang atau mesin tidak tersedia, Toyota akan melihatnya sebagai masalah yang mungkin memerlukan jalur yang akan dirancang melalui value stream mapping. Tentunya aturan ini tidak berlaku hanya untuk produk akan tetapi juga layanan, seperti permintaan bantuan. Karena dengan terhubungnya antar departemen maka akan memudahkan orang untuk mendapat bantuan jika mereka menghadapi permasalahan pada pekerjaannya. Ini juga dapat mengurangi terlalu banyaknya pemberi keputusan dalam setiap departemen, yang mengakibatkan kebingungan pada proses produksi.
Pekerja pada tingkat yang paling rendah, dipandu oleh seorang sensei dalam memperbaiki proses kerja mereka sendiri dengan menggunakan metode ilmiah seperti siklus PDCA melalui aktivitas Kaizen. Konsep kaizen 5s adalah prinsip paling dasar untuk melakukan perbaikan.
Sebagai contoh yang paling sederhana dalam membuat kaizen adalah penerapan 5S itu sendiri. Teori Kaizen dengan contoh sederhana kemudian akan berkembang menjadi budaya perbaikan di setiap tempat kerja. Inilah bagaimana Toyota melakukan perbaikan pada tingkatan sistem produksinya.
Tentu saja aturan dari prinsip keempat ini berhubungan erat dengan aturan prinsip dasar pertama. Bertujuan untuk mencegah instruksi kerja menjadi tidak berkembang. Penting sekali dalam melakukan perbaikan (Kaizen) pada intruksi kerja HARUS dalam tim kerja perbaikan bukan individu.
Hal tersebut juga sebagai strategi pengembangan SDM, dimana pengembangan sumber daya manusia (SDM) adalah investasi terbesar dalam perusahaan. Model strategi pengembangan seperti contoh diatas menjadikan Toyota melihat bahwa pengembangan sdm dalam perusahaan PENTING . Dari sini dapat dikatakan cara-cara meningkatkan sdm yang berkualitas melalui aktivitas Kaizen merupakan apresiasi serta penghargaan organisasi untuk melibatkan SDM yang dimilikinya.
Keberhasilan Toyota tidak lepas dari membangun komitmen perusahaan untuk terus belajar. Yang akhirnya indikator-indikator komitmen kerja tersebut dituangkan di Hoshin Kanri organisasai sebagai pondasi saat membangun komitmen pencapaian tujuan mereka.
Semua yang diteliti oleh Steven Spear dan H. Kent Bowen dan dikelola menurut Toyota Production System, bahwa aset perusahaan yang paling signifikan dan investasi dalam pengetahuan dan keterampilan diperlukan untuk membangun daya saing. Karena itulah, di semua organisasi ini, semua manajer diharapkan dapat melakukan pekerjaan setiap orang yang mereka awasi dan juga untuk mengajari para pekerja mereka bagaimana memecahkan masalah sesuai metode ilmiah.
Model kepemimpinan transformasional berlaku sama besarnya dengan supervisor "team leader" tingkat pertama seperti yang dilakukan pada orang-orang di puncak organisasi. Dengan cara itu, semua orang di Toyota memberikan informasi serta pengetahuan dalam pengembangan sumber daya manusia, dimulai dengan Plant Manager, yang memberikan pelatihan kepada setiap karyawan.
Siapa yang melakukan perbaikan? Pekerja yang melakukan proses agar dapat memperbaiki pekerjaan mereka sendiri, dan atasan mereka memberikan arahan dan bantuan sebagai sensei.
Dampak yang dihasilkan dengan menggunakan aturan-aturan diatas adalah dapat membuat orang mampu dan bertanggung jawab untuk melakukan dan memperbaiki pekerjaan mereka sendiri, dengan menstandarkan hubungan antara pelanggan perorangan dan pemasok, serta mendorong penyelesaian masalah koneksi juga arus ke tingkat serendah mungkin.
Peraturan menciptakan sebuah organisasi dengan struktur modular serta manfaat besarnya bahwa orang dapat menerapkan perubahan desain dalam satu bagian tanpa menciptakan kekacauan atau kerusakan.
Kesimpulan:
Setelah mengintip kesuksesan Toyota dengan "Decoding the DNA of the Toyota Production System" ini saya berharap dapat memberikan sedikit informasi bagaimana gaya kepemimpinan dalam organisasi yang seharusnya diterapkan melalui komitmen dengan cara mengembangkan budaya inovasi. Melalui budaya organisasi yang inovatif dengan melibatkan karyawan untuk strategi pengembangan sumber daya manusia (sdm) tapi bukan hanya mengambil contoh dari lean tools supaya diterapkan di perusahaan tanpa didasari dari pembelajaran.
Mungkin anda juga tertarik:
Seiring perkembangannya, Lean manajemen ini banyak diterapkan bukan hanya di pabrik, manufaktur, akan tetapi juga rumah sakit (lean healthcare), bank, accounting, hingga berbasis bisnis startup. Dengan prinsip dasar lean manufacturing dalam TPS adalah menjadikan alasan utama mengapa perusahaan menerapkan sistem manajemen Toyota sebagai suatu kerangka proses dan prosedur supaya dapat memenuhi standard untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam sebuah artikel untuk Harvard Business Review, Steven Spear dan H. Kent Bowen menggambarkan empat prinsip juga tiga aturan desain, dengan menunjukkan bagaimana sistem Toyota menyiapkan semua operasinya sebagai eksperimen, bahkan satu peraturan perbaikan yang menggambarkan bagaimana Toyota mengajarkan metode ilmiah ketika menyelesaikan masalah (problem solving) kepada pekerja di setiap jenjang organisasi.
Saat menerapkan lean manufacturing terutama menggunakan TPS, menurut ahlinya seperti Steven Spear and H. Kent Bowen merangkum beberapa kesimpulan tentang aturan juga prinsip dasar yang digunakan oleh Toyota bagaimana perusahaan dapat meningkatkan keuntungan dari pelanggan sehingga bisa meningkatkan profitabilitas perusahaan sebagai cara meningkatkan laba penjualan mereka dengan mengurangi pemborosan.
Untuk lebih memahami tentang 7 pemborosan yang kami maksud, silahkan baca: Waste, Harus dipahami oleh Ahli pelaksana Lean Manufacturing.
TPS atau Sistem produksi Toyota adalah telah lama dipuji sebagai sumber kinerja Toyota yang luar biasa sebagai manufaktur. Praktik khas sistem dari sistem ini berupa kartu kanban dan perbaikan kualitas.
Hal tersebutlah yang merupakan prinsip aturannya, itulah mengapa Steven Spear dan H. Kent Bowen menganggap prinsip prinsip manajemen TPS itu sebagai DNA Sistem Produksi Toyota.
The system actually stimulates workers and managers to engage in the kind of the experimentation - Steven Spear dan H. Kent Bowen
Prinsip Dasar Toyota Production System
Prinsip dari Aturan dasar yang mendasari TPS serta dapat ditangkap ialah bagaimana aturan prinsip ini membimbing desain operasi dalam peningkatan setiap aktivitas dengan mengurangi bahkan menghilangkan pemborosan melalui koneksi hingga jalur untuk setiap produk dan layanan. Prinsip dasar tersebut mencakup:
1. Cara kerja karyawan: Standar Operasional Prosedur
Dengan menjadikan cara kerja karyawan sebagai fokus standar diperlukan karena semua operasi pekerjaan sangat ditentukan untuk konten, urutan, waktu, dan hasil. Dimana standar operasional prosedur (SOP) adalah dokumen berkaitan dengan prosedur yang dilakukan secara kronologis untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Ini bertujuan agar setiap karyawan memperoleh hasil kerja paling efektif dengan biaya effisien.
Aturan pertama ini merupakan yang paling penting dan paling tidak dipahami. Di Toyota, setiap proses ditentukan dengan petunjuk terperinci berupa SOP dan SWS (Standard Work Sheet). Contohnya, ketika perakit memasang jok dengan empat baut, bautnya dimasukkan dan diperketat dalam urutan yang tepat. Setiap pekerja memasangnya dengan cara yang sama, setiap saat.
Dengan meningkatkan keterkaitan antara cara kerja yang dilakukan dan melihat hasilnya, karena jika semua orang bekerja dengan cara yang berbeda, keterkaitan cara kerja dan hasilnyapun akan tidak baik atau tidak jelas.
Untuk mendapatkan keterkaitan dengan cara kerja serta hasil, maka diperlukan aturan yang jelas serta dijalani oleh setiap individu atau lebih singkatnya dengan standar kerja. Standar ini HARUS dibuat oleh tim yang menganalisa, bereksperimen, mengubah juga memperbaiki proses sebelum membuat SOP dalam pengertian sop secara umum.
Tujuan dari SOP itu sendiri harus difahami sebagai tujuan dalam keterkaitan antara cara kerja dengan hasil yang diharapkan. Artinya setiap karyawan harus mengikuti cara yng telah ditentukan tanpa atau tidak boleh mengubahnya sekehendak hati sendiri.
2. Kerja Sama Tim: Bagaimana karyawan terhubung
Dalam setiap pekerjaan atau proses harus memiliki koneksi antara pelanggan dengan pemasok. Koneksi tersebut harus langsung, dimana pengkoneksian tersebut hanya terdapat jawaban yang pasti, berupa YA atau TIDAK. Karena hanya dua jawaban tersebutlah yang membuat segala koneksi akan sangat jelas sehingga peningkatan produktivitas dan konektivitas berjalan mudah serta dipahami oleh setiap pekerja sehingga tidak menimbulkan multi-tafsir.
Sebagai salah satu contoh kasus yang saya ambil dalam alur sistem informasi manajemen manufaktur akan tetapi juga akan berlaku di alur informasi pada kantor. Anda akan melihatnya pada contoh sistem dengan alur informasi berikut, yang hanya terdapat Ya ataupun TIDAK.
Jika dilihat dari manufacturing atau produksi maka aturan implisit ini memunculkan kanban, koneksi secara lansung maupun penjadwalan berdasarkan lean tools atau alat-alat lean lainnya. Ini juga akan memberitahu kita bahwa setiap operasi harus mengirimkan produknya ke "pelanggan" berikutnya secara langsung dengan menggunakan metode dan algoritma yang jelas dan tepat. Tujuannya untuk menghalangi penyimpanan terpisah dan orang atau departemen terpisah.
Sebagai salah satu contoh kasus yang saya ambil dalam alur sistem informasi manajemen manufaktur akan tetapi juga akan berlaku di alur informasi pada kantor. Anda akan melihatnya pada contoh sistem dengan alur informasi berikut, yang hanya terdapat Ya ataupun TIDAK.
 |
| Ilustrasi contoh gambar alur sistem informasi manajemen |
Jika dilihat dari manufacturing atau produksi maka aturan implisit ini memunculkan kanban, koneksi secara lansung maupun penjadwalan berdasarkan lean tools atau alat-alat lean lainnya. Ini juga akan memberitahu kita bahwa setiap operasi harus mengirimkan produknya ke "pelanggan" berikutnya secara langsung dengan menggunakan metode dan algoritma yang jelas dan tepat. Tujuannya untuk menghalangi penyimpanan terpisah dan orang atau departemen terpisah.
3. Value Stream: Bagaimana jalur produksi dibangun
Jalur untuk setiap produk juga layanan harus sederhana dan langsung, inti dari prinsip dasar ini adalah ketika jalur produksi dirancang sesuai dengan peraturan ketiga (Valu Stream), barang maupun jasa tidak mengalir ke orang atau mesin yang tersedia berikutnya, namun untuk menggunakan orang atau mesin tertentu.
Jika karena alasan tertentu orang atau mesin tidak tersedia, Toyota akan melihatnya sebagai masalah yang mungkin memerlukan jalur yang akan dirancang melalui value stream mapping. Tentunya aturan ini tidak berlaku hanya untuk produk akan tetapi juga layanan, seperti permintaan bantuan. Karena dengan terhubungnya antar departemen maka akan memudahkan orang untuk mendapat bantuan jika mereka menghadapi permasalahan pada pekerjaannya. Ini juga dapat mengurangi terlalu banyaknya pemberi keputusan dalam setiap departemen, yang mengakibatkan kebingungan pada proses produksi.
4. Kaizen: Bagaimana melakukan perbaikan
Pekerja pada tingkat yang paling rendah, dipandu oleh seorang sensei dalam memperbaiki proses kerja mereka sendiri dengan menggunakan metode ilmiah seperti siklus PDCA melalui aktivitas Kaizen. Konsep kaizen 5s adalah prinsip paling dasar untuk melakukan perbaikan.
Sebagai contoh yang paling sederhana dalam membuat kaizen adalah penerapan 5S itu sendiri. Teori Kaizen dengan contoh sederhana kemudian akan berkembang menjadi budaya perbaikan di setiap tempat kerja. Inilah bagaimana Toyota melakukan perbaikan pada tingkatan sistem produksinya.
 |
| Ilustrasi gambar contoh cara membuat kaizen event sederhana |
Tentu saja aturan dari prinsip keempat ini berhubungan erat dengan aturan prinsip dasar pertama. Bertujuan untuk mencegah instruksi kerja menjadi tidak berkembang. Penting sekali dalam melakukan perbaikan (Kaizen) pada intruksi kerja HARUS dalam tim kerja perbaikan bukan individu.
Hal tersebut juga sebagai strategi pengembangan SDM, dimana pengembangan sumber daya manusia (SDM) adalah investasi terbesar dalam perusahaan. Model strategi pengembangan seperti contoh diatas menjadikan Toyota melihat bahwa pengembangan sdm dalam perusahaan PENTING . Dari sini dapat dikatakan cara-cara meningkatkan sdm yang berkualitas melalui aktivitas Kaizen merupakan apresiasi serta penghargaan organisasi untuk melibatkan SDM yang dimilikinya.
Komitmen Toyota Untuk Belajar
Keberhasilan Toyota tidak lepas dari membangun komitmen perusahaan untuk terus belajar. Yang akhirnya indikator-indikator komitmen kerja tersebut dituangkan di Hoshin Kanri organisasai sebagai pondasi saat membangun komitmen pencapaian tujuan mereka.
Semua yang diteliti oleh Steven Spear dan H. Kent Bowen dan dikelola menurut Toyota Production System, bahwa aset perusahaan yang paling signifikan dan investasi dalam pengetahuan dan keterampilan diperlukan untuk membangun daya saing. Karena itulah, di semua organisasi ini, semua manajer diharapkan dapat melakukan pekerjaan setiap orang yang mereka awasi dan juga untuk mengajari para pekerja mereka bagaimana memecahkan masalah sesuai metode ilmiah.
Model kepemimpinan transformasional berlaku sama besarnya dengan supervisor "team leader" tingkat pertama seperti yang dilakukan pada orang-orang di puncak organisasi. Dengan cara itu, semua orang di Toyota memberikan informasi serta pengetahuan dalam pengembangan sumber daya manusia, dimulai dengan Plant Manager, yang memberikan pelatihan kepada setiap karyawan.
Siapa yang melakukan perbaikan? Pekerja yang melakukan proses agar dapat memperbaiki pekerjaan mereka sendiri, dan atasan mereka memberikan arahan dan bantuan sebagai sensei.
Dampak yang dihasilkan dengan menggunakan aturan-aturan diatas adalah dapat membuat orang mampu dan bertanggung jawab untuk melakukan dan memperbaiki pekerjaan mereka sendiri, dengan menstandarkan hubungan antara pelanggan perorangan dan pemasok, serta mendorong penyelesaian masalah koneksi juga arus ke tingkat serendah mungkin.
Peraturan menciptakan sebuah organisasi dengan struktur modular serta manfaat besarnya bahwa orang dapat menerapkan perubahan desain dalam satu bagian tanpa menciptakan kekacauan atau kerusakan.
Kesimpulan:
Setelah mengintip kesuksesan Toyota dengan "Decoding the DNA of the Toyota Production System" ini saya berharap dapat memberikan sedikit informasi bagaimana gaya kepemimpinan dalam organisasi yang seharusnya diterapkan melalui komitmen dengan cara mengembangkan budaya inovasi. Melalui budaya organisasi yang inovatif dengan melibatkan karyawan untuk strategi pengembangan sumber daya manusia (sdm) tapi bukan hanya mengambil contoh dari lean tools supaya diterapkan di perusahaan tanpa didasari dari pembelajaran.
Post a Comment for "MENGINTIP KESUKSESAN TOYOTA - DECODING THE DNA OF THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM"